APC-MGE公司CEO：整合更要以人為本

　　今年2月26日，法國電氣設備巨頭施耐德公司正式宣布斥資61億美元，收購美國UPS(不間斷電源)供應商美國電力轉換公司(APC)，并將其與施耐德旗下另一電氣品牌梅蘭日蘭(MGE)合并。作為在UPS中高端有優勢的MGE與在中小功率市場擁有最高話語權的APC，這樁“美法聯姻”受到了業界的極大關注。7月30日，APC-MGE全球CEO Laurent Vernerey在公司合并后首次來到中國，接受了記者的專訪。 46歲的Laurent Vernerey于1985年加入施耐德電氣，從2004年起擔任施耐德電氣太平洋地區副總裁，成功地領導了奇勝和悉雅特業務的整合。目前，他也是施耐德電氣執行委員會成員。

　　記者：雖然合并能給公司帶來規模優勢，但是合并以后企業并不成功的例子也比比皆是。人們總是會低估整合的復雜性，尤其是背景差異巨大的兩家公司。您做好準備了嗎？

　　Vernerey：如果你希望所有的事情從一開始就全部都是正確的，也許有一點不夠耐心，而且也不現實。我認為后收購時代應當分為兩個階段，在頭三年的時間里，你需要對文化方面的變革做出相應的部署；而在第二個階段，你就需要對你的管理方法做出某種改變了。

　　收購整合要成功，最重要的是要建立良好的關系。我本人經歷過許多種不同風格的整合，我不會說，‘瞧，我們有非常嚴格的流程，你必須嚴格遵守這些流程，不管你喜歡與否’。這種方法把事情過于簡單化了，不是我們喜歡的。我們采取的是更為溫和的做法。

　　我知道許多公司會有本指導手冊，上面寫著事情應當如何去做，我們沒有。我相信這個時候要做的更多的是理解員工們的心情，尤其是公司合并以后是規模如此巨大的跨國公司時，人們擔心的事情更多了。確保這時候沒有意外是非常重要的。

　　記者：收購可以使一家公司變得更強大，但也有可能使一家強大的公司走向衰退。對一個CEO來說，收購后的業務整合更是其職業生涯的巨大挑戰。作為曾經在收購整合方面有成功經驗的管理者，您自己對后收購時代的業務整合有沒有哪些獨特的法則？

　　Vernerey：的確，后收購時代的整合工作對你的領導力是一個極大的考驗。如果要歸結到一些基本的指導原則的話，我想有以下幾點：首先，對企業合并后的協力優勢、品牌以及整合目標要有一個清晰的想法，這個想法不但你自己清楚，還要讓你的整個團隊也了解；其次，要跟你的團隊做很好的必要的溝通，讓別人熟悉并了解你，要清晰、明白的闡述你的意圖，并且設定期望值；第三點也是最重要的一點，就是要緊緊圍繞你的客戶，繼續為他們創造最優價值。其實這就是一個建立良好關系和信任的過程，這里面沒有爭權或者控制一說。除此之外，你還需要建立一個持續性的反饋機制，來定期檢查你所取得的成績以及存在的不足。還有一點，對任何的企業都非常重要，但對于后收購時代的工作更為重要的是，要在工作中保持你自己和同事們的激情以及樂趣。

　　記者：您上任以后，為了保證整合的成功，首要考慮的因素是什么？新公司同時保留了兩家公司的品牌，這也意味著在市場上兩個品牌需要更明確的市場定位，那會是什么？

　　Vernerey：正如剛才所說，我上任后首先考慮的是照顧好我們的客戶，關心我們的員工。目前APC-MGE所在的市場，整合服務已經成為競爭的核心——獲得性能最為優良的硬件并不難，真正的不同之處在于軟件管理。能源系統的設計、融合以及管理是競爭的關鍵因素，APC-MGE將會繼續為專業的垂直市場提供解決方案。另外，商業的成功還是要通過關系來實現的，客戶總是和同樣的人在打交道，即他們信任的人、支持他們業務的人以及成為他們戰略伙伴的人。所以我們會致力于繼續建立和客戶之間這種長久的互相信任的關系。

　　至于員工方面，如果你不關心員工，不對員工進行投入，你根本無法應對變革。APC-MGE是一個跨國并購，這種融合要體現出價值觀的多元化，尤其是管理的多元化。當然，無論你準備得如何充分，在具體工作中，你都不可避免的會發現整合過程中出現你意想不到的情況，一些過程需要的時間也會計劃更長一些。

　　APC和MGE合并以后，我們會努力將合并對客戶帶來的影響降到最低，兩家公司的產品在市場上都仍然可以見到，兩個品牌將在市場上一起繼續以客戶為中心，提供世界一流的解決方案。

　　合并使得公司的規模更大，能夠覆蓋的產品更廣泛，但是同時對我們的服務質量也提出了更高的要求，繼續改進我們的服務也是保證我們成功的關鍵。解決供應鏈瓶頸，最大限度的利用兩家公司合并后的協同效應，包括收入協同效應和成本協同效應，也是非常關鍵的。

　　記者：APC和梅蘭日蘭在合并前，在各自領域都是非常出類拔萃的，但同時作為一家美國公司和法國公司，兩者在企業文化、管理以及運營風格方面又有很大的差異，有沒有遇到什么困難是超過您當初設想的？

　　Vernerey：當你設定好了清晰的目標并開始采取行動之后，你會發現，保持文化的多元化是一件非常了不起的事情。我不會緊盯著美國和法國公司文化的不同之處，我同樣尊重兩種文化。我要找到采取什么樣的行動能夠使得兩種文化在融合中取得雙贏的措施并付諸行動。行動的靈活性以及目標的明確性，才是保證成功的重要因素。

　　如果說超過我當初設想的，我想先提一點：公司合并的最初100天，給我最大的一個意外是公司如此人才濟濟，以及大家對于兩家公司的合并非常積極的態度。他們愿意在一起工作。我們從去年12月宣布合并到今年2月期間的100天之內，拜訪了4萬家客戶，與此同時在我們的員工中也做了一個調查，問他們對公司的合并有什么樣的期望。員工并沒有要求購并另一家公司，這個決定是公司高層出于商業上的考慮做出的決定，但是出乎我意料的是，調查顯示員工對兩家公司的合并前景非常樂觀。如果說到困難，我想到目前為止，應當是兩家公司的IT應用系統的融合，尤其是當你應對的是像APC-MGE這樣規模的公司，如何將兩家公司在全球的IT系統整合到一個體系之下是一個很大的挑戰，比如兩家公司應用的還是兩套財務系統，到目前為止我們也沒有找到一個很好的工具來解決這個問題。

　　記者：在施耐德對APC的這樁并購中，哪家公司在合并中充當主角？APC還是MGE？

　　Vernerey：沒有哪家公司占主角的說法，如果說有，那就是施耐德。不過，具體來看，APC為合并后的公司帶來的是創新，這種創新既包括創新的想法也包括創新的產品，而MGE為公司帶來的是更多的責任和底線。如果一家公司僅有創新的想法，無法贏利，那么這家公司將很難生存；同樣，一家失去創新能力公司即便目前是贏利的，它也無法生存長久。MGE作為施耐德旗下的公司，為兩家公司合并后能夠更好的發展提供了一個依靠和支持。

　　具體到新公司的人員構成，四個大區經理中，有兩個原來是MGE，即歐洲區和大中華區，北美區的負責人來自APC，亞太區的負責人是合并前剛剛從IBM到APC的。營銷方面的負責人則全都是原來APC的人員，因為之前MGE是做大客戶直銷的，并沒有做渠道方面的經驗，而相反APC在渠道上的經驗是獨一無二的�？梢哉f我們是挑最適合的人，并不只是簡單的用誰去代替誰。合并后我們給了自己60天的時間去挑選我們的團隊，這種挑選過程我們有一個嚴格的程序和標準。我并不在乎他到底是來自哪個公司，關鍵是他是否是我們需要的那個人。

　　記者：APC和MGE在合并前有不同的銷售渠道，合并后渠道方面的整合將是如何的？產品線的整合呢？

　　Vernerey：APC與MGE兩家公司在過去的市場上，盡管有相同功率段的產品，但是卻有不同的應用環境。APC的產品更多的是保護IT設備的，而MGE的產品更多地則是在保護工業設備�？梢哉f，兩家公司從來就不是敵人。其次，APC在中小功率市場知名度很高，而MGE則在大功率市場占有重要的一席之地。而且，根據歐盟反壟斷法規的要求，MGE將賣掉其10KV以下的產品，也就是說，未來APC-MGE公司賣的所有10KV以下的產品都將來自APC，這又從另一個角度促進兩家公司的優勢集中在了一起。經過整合優化資源，留下的一定是更具有市場競爭優勢的產品；以后我們會在這兩個品牌研發設計部門的基礎上面建立一個共同平臺。

　　記者：大中華區被獨立出來與其他三個地區市場并行，這也顯示出您對中國市場的重視，您認為合并后的新公司的市場機會在哪里？

　　Vernerey：我們并沒有涵蓋所有市場機會的產品。過去，在個別市場區間，我們提供的解決方案并不具有競爭優勢，所以我們在中國的市場機會就是通過整合繼續提供我們有最大競爭力的解決方案；其次，目前中國金融和電信行業的迅速發展也為我們帶來了巨大的機會，隨著更多的跨國公司來到中國，他們也需要像在美國、德國或者日本那樣的解決方案，這就是我們的機會所在；以上兩點是關于產品聚焦和行業聚焦的，第三點，也是我想改變的，是我希望公司能夠根據中國市場的特點開發出適合中國市場的產品，真正了解客戶的需求，而不是用產品來找市場。

　　記者：您的商業信條是什么？

　　Vernerey：人才最重要。如果你的團隊有正確的人，是這些人才能為你的客戶帶來最好的、最與眾不同的產品與服務。所以找到正確的人，留住這些人是非常重要的，我本人也很享受跟這樣的人一起戰斗。