電源企業應選擇何種策略應對激烈競爭

匯眾集團電源事業部主管市場及銷售的副總經理  王鴻濱
《國際電子商情》執行主編                    Major Lee
愛克賽中國區渠道市場總監                    王暉
泉州市海通電子設備有限公司副總經理          傅士杰
艾默生網絡能源有限公司預研部經理            雷興華
企業顧問                                    徐新躍

    經過十幾年的發展，國內電源產業已初步形成了一批擁有先進技術及研發實力且產品線較豐富的龍頭企業。隨著國內一些新興產業的興起,對電源需求仍在不斷增長。由于電源行業的技術門檻較低,刺激了更多的中小企業加入到電源生產大軍。一方面,市場需求不斷增大,另一方面,由于生產廠商眾多,產品拉不開檔次,造成價格不斷下降。有資料表明,在最近兩年內,電源產品的價格普遍下降,有些已降到成本價。可以看出,目前中國的電源市場仍處在以打價格戰為主的自由競爭時期。競爭導致的價格壓力使一些企業開始改變以往的發展思路,尋找新的發展策略。本刊邀請幾位業內人士，請他們根據自己企業的經營情況，談談企業的競爭策略。

王鴻濱：做好市場細分 打好服務牌

    單純靠低價格、低附加值的產品競爭已不足以將企業帶向更高一級的層次。企業要在單純的產品服務以外尋找新的附加值。因此,匯眾電源提出了電源拼裝化的新思路。所謂電源拼裝化就是以標準化電源模塊為基礎根據客戶的特殊要求提供一整套個性化電源解決方案。例如，某一客戶的一套設備不僅需要5V電源,同時可能還需要12V、24V、48V電源,但是,目前市場上基本沒有一種電源方案能夠同時兼顧到各個電源參數穩定、精確、可靠的同時實現系統的動態備份和監控功能,并可以滿足客戶所要求的安裝尺寸。我們可以利用自己豐富的標準模塊電源庫,調用根據多年電源生產使用經驗所結晶成的幾十套成熟技術方案,按照客戶的特定要求來量身定做系統電源并為客戶提供全程的的技術支持和售后服務。這一點,沒有經驗的小廠家往往做不到,而國外大的電源制造商又不屑去做。這就需要像匯眾這樣具有一定實力規模又熟悉國內市場的電源廠商來填補這項市場空白。

Major Lee：產品好才是真的好是企業核心競爭力
    中國電子制造企業如何才能提高核心競爭力早已不是什么新話題了，然而最近我在參加一些行業活動并與部分企業管理人員交流時發現，雖然國內廠商對“核心競爭力”不可謂不重視，但實際成效并不明顯，受一些流行概念影響而迷失方向無所適從的例子也不鮮見。

    其實說到底企業最終是靠賣產品為生的，好的產品才是成功的基石，也是制定企業競爭策略的起點。行業領先企業的競爭策略千差萬別，卻無一不是從修煉內功打好基礎著手，因此中國廠商要想提升競爭力，還是要先回到根本，踏踏實實把產品這個文章做好。產品包括內含的性能、帶給用戶的體驗及相關服務，其中任何一項都會對其市場表現造成影響。很多電子制造商尤其是中小型新興企業，創業之初都是從某一項領先技術或產品開始的，但隨著產品在市場上取得一定認可，企業常常會將策略重心從產品本身轉移到其他方面，放慢產品發展的步伐，結果當市面上出現類似產品或競爭對手實現技術超越推出更好產品時，企業只好通過炒作一些讓人迷惑的概念或采取價格戰這樣不得已的手段應對，最終只能在激烈的競爭中勉強立足。

    有一種觀點認為，在電子產品供應鏈各環節分工越來越細化的今天，制造商的核心競爭力應該更多體現在品牌或者經營模式上。實際上這是一種片面的理解，而且也是很危險的，作為企業的立身之本，拋開產品談競爭力將無異于緣木求魚。

    中國人并不缺乏智慧，中國的電子制造廠商也不缺乏產品創新，但要將這種產品創新轉化為企業核心競爭力則需要大量的投入與不懈的努力，然而很多企業往往沒有足夠的耐心，更偏向于采用一些取巧的方法。由于不能持續提供好的產品作支撐，勉強建立起的所謂競爭力將很難抵抗市場劇變帶來的沖擊。當然，產品不是絕對的，在酒香還怕巷子深的時代，以為有了一個好產品就可以打遍天下的想法是天真的，只不過對當前處在各種市場誘惑下的制造商而言，我這里更想強調的是對企業根本的回歸，任何策略都最終取決于產品本身帶給用戶的價值，套用一句廣告語就是，只有“產品好才是真的好”。

王暉：快魚吃慢魚的時代要學會應變

    愛克賽在固守高端的基礎上繼續向小機市場挺進，擴大在該市場領域的市場份額。我們從沒放棄國內的中小企業市場，這是我們的機會。而我們的競爭策略是，做中小企業，要先回家練內功，然后再出來吆喝。首先，廠商要把身價放下來，把產品做成快速消費品，把產品當礦泉水賣；其次是銷售模式要變、服務方式要變，產品規劃要變。我們的策略是老代理賣新產品，新產品賣新用戶。由于策略得當，業績相當不錯。淡季市場并不淡，而旺季的銷售情況相當不錯。我們感覺到的競爭壓力還是本地化，在這方面還具有一定的差距，比如產品本地化速度還不夠快，因為現在不是大魚吃小魚而是快魚吃慢魚的時代。

傅士杰：走出去開拓海外市場

    現在很多中國電源廠商一味地要求降低成本，并不太關注質量問題，整個電源行業發展分散，各廠商參差不齊，形似實非的產品價格差距近一倍，并不是說中國電源廠商沒有能力做高質量的DVD電源產品，而是取決于DVD播放機制造商的要求。

    我們的體會是電源相關產品這個行業雖然存在惡性競爭，但整個出口的前景還是非常光明的。當然電源制造企業要想贏得買家的青睞，形成自己鮮明的優勢非常關鍵。我認為，海外拓展是國內企業走向成功的必由之路，這也成了我們的市場競爭策略。

    我們的外貿訂單都來自于電子商務。2003年3月我們加入了阿里巴巴“中國供應商”，當時做出這個選擇，主要是因為我們相信電子商務能對海通的外貿拓展起到引導和橋梁作用，而在加入阿里巴巴“中國供應商”之前，我們的外貿幾乎是一片空白。通過電子商務，我們企業的外貿獲得了長足的發展，國際市場的拓展也步入正軌，事實證明我們當初的選擇是正確的。

    我們現在平均每天能收到2條有質量的買家詢盤。對于買家的詢盤我們會進行分類處理，對于比較緊急、與我們的產品相關、有可能成交的詢盤會馬上回復；對于老客戶和暫時沒有成交但有誠意的客戶，會不時發一些最新的產品資料，以保持與客戶的聯系，并引起客戶的興趣。通過有針對性的詢盤處理，我們與一些客戶的合作范圍越來越大。就拿前段時間剛成交了一個集裝箱訂單的A買家來說，剛開始時他只是采購電源的元器件，通過我們持續的溝通和聯系，買家對我們的實力有了更深入的了解，于是他后來就直接從我們這采購整個電源產品，也成為了我們忠實的合作伙伴。目前，我們的產品已經出口到了歐洲、香港、中東等國家和地區。    

雷興華：價格是電源行業一個很重要的因素

    價格是國內企業競爭的關鍵。有行業人士認為，在中國電源行業，價格將最終決定企業的生存狀態。目前國內企業在產品品質和技術上還不能和國外企業想媲美，但由于中國廉價的勞動力和原材料，中國的產品價格上占有十分大的優勢。

    同時，價格與品質又是一對矛盾體。例如開關電源行業，開關電源行業的市場前景十分廣闊，同時競爭也非常激烈，價格戰幾乎成了企業生存的法寶。價格不斷降低的背后必然有產品質量下降的副效應，企業以價格戰為發展策略必須考慮到成本問題。在相同的技術下，降低成本，在材料的選擇和技術加工上就會有所節約。在大量消費電子產品投訴案例中，很大一部分產品質量不合格就是由于廠家偷工減料造成的。因此企業在價格生存戰中，最終決定企業生死存亡的還是產品質量。

     國內一些整機企業，例如七喜電腦股份有限公司、上海貝特電子有限公司等，產品應用開關電源都比較多，部分自己生產同時也在市場采購。他們選擇的標準主要是從產品的性能需要上考慮選擇什么樣的開關電源，采購人員表示，在質量測試符合標準后，基本上會選擇國內的產品，因為同等質量的產品國外的價格要高出很多。

     國內企業在如何保持價格優勢的同時，提高產品的競爭力？我認為應該加強與國外合作，提升服務理念。國內企業與外資企業相比，普遍存在服務意識不強，不注重客源關系維系的現象。甚至有些小企業過于追求經濟效益，而忽略了企業的相關服務。例如，產品質量保證和售后服務、企業應該承擔的社會責任等。這樣的結果最終必然是企業客戶投訴越來越多，最后被市場淘汰。這其中的有多方面的原因，有歷史發展的積留，有環境的影響。由于長期計劃經濟的影響，行業缺乏競爭，形成了國內企業中市場意識和服務意識普遍比較淡泊的“中國特色”。另外從業人員職員素質也是一方面，解決這個問題一個有效的辦法就是加強國外一些資訊或者培訓機構的合作，公司應該定期組織員工進行業務和服務方面的培訓，提高服務水平。

徐新躍：成本領先戰略與差異化戰略有效組合實施

    美國戰略管理學家波特指出，企業不論是采取哪三種基本的經營戰略：即成本領先戰略，差異化戰略，集中化戰略，都有可能使企業在競爭中獲勝。那么，如果把兩種以上的經營戰略組合起來，是否會大獲全勝呢？

    我們發現，在某個細分市場上，以差異化戰略領先的企業幾乎同時是成本領先者，即能夠在實現差異化優勢方面成為或者接近成為市場領先者，同時在成本方面又極具競爭力。在充滿競爭的多數行業里，即使競爭沒有大的障礙，企業仍然必須努力同時實現成本領先與差異化戰略，不給競爭對手以可乘之機。采取差異化戰略并不是讓企業忽視成本。在所有不直接構成差異性的各個方面，公司必須努力與競爭對手的成本相等，或者盡最大可能接近主要競爭對手的成本。這是一種戰略組合的方法。

    如何保持競爭優勢？競爭優勢如果是建立在幾個相互聯系的優勢的基礎之上，就更有可能保持下去。幾乎所有長期保持競爭優勢的公司都不僅僅依賴于一種競爭優勢的來源，而是一個核心能力或多種能力。有的競爭優勢的來源比較容易模仿，例如在技術密集型企業中，僅僅依靠某種技術是很難長期保持競爭優勢。隨著競爭對手聘用一流的技術人員，隨著行業的進步、技術的外流和被模仿，公司在技術方面的原有優勢很快就會消失。更持久的競爭優勢的來源通常是非技術性的，比如用獨特的市場鏈或與重要客戶建立牢固而親密的關系。

    雖然核心競爭力是所有競爭對手為了參與某個行業競爭必須具備的高層次能力，但核心能力不是進入市場必需的前提條件。如果一系列特定資源和能力已被參與行業競爭的大多數企業所擁有，那么就不能再靠它們來打敗競爭對手并贏得利潤。

    在通常情況下，實行差異化戰略的企業，其生產成本可能相對較高。因為它要增加設計和研究費用，選擇高檔原材料等。如果采取差異化戰略的產品成本與追求成本領先戰略的競爭者的產品成本差距過大，可能會使購買者寧愿犧牲差異化產品的性能、質量、服務和形象，而去追求降低采購成本。過度追求差異化也可能導致競爭的失敗。

    在行業進入成熟期后，單件小批量生產采用差異化戰略較好，而大批量生產則采取成本領先戰略為好。隨著企業所處行業進入成熟期，差異化產品的優點很可能為競爭對手所模仿，削弱產品的優勢。而這時如果企業不能推出新的差異化，那么由于價格較高而處于劣勢，產品差異化優勢又不明顯，企業就會處于非常困難的境地。

    從理論上來說，企業在同一個經營單位里不能同時追求成本領先戰略和差異化戰略，這是由兩種不同戰略所要求的條件所決定的。采用成本領先戰略的企業就應該在所有的生產環節都實行徹底的合理化，除成本控制外，最重要的是講求產品的大批量，以充分利用高效設備生產標準的產品。相反，采用差異化戰略的企業必須有特別的工藝、設備和技術。同時，為了使客戶了解本企業這種“差異”，企業在銷售方面還要組織大量的廣告宣傳和產品推銷活動。這一切決定了產品差異化必然與成本領先發生沖突。理論上來說，同時追求這兩個目標的企業往往在競爭中失敗。但是，企業仍然可以考慮下面的幾種組合：

1、一個經營單位可以在不同的產品線上采用不同的競爭戰略。

2、一個經營單位可以在價值鏈上的不同活動上爭取不同的競爭戰略。例如，如果生產和營銷能力都很強，可以在生產環節上采取成本領先戰略，而在銷售和售后服務上采取差異化戰略。

3、一個經營單位在不同時期可以采取不同的競爭戰略。例如，當行業處于投入期和成長期時，可以采取成本領先戰略；當行業處于成熟期時，則采用差異化戰略。

    然而，由于中國的大多數企業的經營管理能力相對較弱，因此企業的經營層通常很難掌握其中的平衡，也很難把握不同戰略間轉換的時機。即使偶爾有的企業在某種程度上做到了，那也不是像企業事后所宣傳的那樣領導者有多么的高瞻遠矚，而是企業的經營者憑借本能而做到的，常常是可一而不可再。在沒有相對嚴謹的戰略管理下，寄希望于憑借著原有的成功經驗來再克隆一次成功，是極其危險的。因此，應該先老老實實地認清一種最適合本企業的經營戰略認真實施，先立于不敗之地，然后再謹慎地進行探索和嘗試。