英利集團啟用“334”戰略應對歐美光伏“雙反”

    “334”和“一站式”

    面對歐美“雙反”，各家公司都有自己的應對策略。對于英利來說，我們制定了“334”的戰略，即未來英利光伏產品的市場分布將是30%地面，30%屋頂，40%分散式、獨立式。

    走地面，主要是為了走量，它的缺點是回款慢，利潤低;走屋頂呢，則更為清潔高效;分散式獨立系統，實為一家一戶，是未來的方向。這個戰略是英利戰略中非常重要的一環。

    為了配合“334”戰略，英利正在進行“一站式”模式的探索，并且已經進行了一年時間。

    所謂“一站式”，其實也可以說是集約化。這個模式的好處是，回款快，風險小。過去，一個客戶可能是一下子買下10兆瓦、100兆瓦的產品，然后再賣給下游的安裝商;而一站式模式則是采取居民自提產品、自主安裝的方式進行。

    英利在西班牙建了第一個示范中心，在那里我們將各種組件、電纜、逆變器等都擺在那里，當地的居民只要來“拿”走，就能回家安裝。

    當然，我們會對那些感興趣的居民進行免費的培訓。目前已經開展了20多期的培訓班，培訓了200多人。

    這些人中肯定會出現一些安裝商。因為他們畢竟是經過了專業的培訓，也拿了本，當地居民可以在我們這里買產品，然后找這些安裝商來安裝，非常方便。

    經過西班牙的試點，我們已經摸索出了很多銷售模型，比如我們和當地銀行合作，弄了一整套融資系統模型、發電收益率模型。

    這些模式很好復制。從9月份開始，英利將會把這種一站式模式推廣到德國、意大利、希臘。再之后，則會推廣到新加坡，由新加坡輻射整個東南亞。

    一站式模式明年下半年量會很大，我的計劃是占到總量的40%。這個模式在經過西班牙的試驗之后，將會在全球布局。明年下半年，我們將會有十來個系列產品，進入歐美及日本的超市。

    梳理二級部門

    歐盟反傾銷立案勢在必行，作為企業來說，除了積極去應對，相反，在行業不好的時候，反倒是企業進行強化內功的好時機。

    2004-2007年，光伏行業經歷了快速發展時期;2007-2011年，則經歷了高速發展階段。那個時候，大家都忙著建廠房，都沒有時間，也無暇顧及抓內部管理等細節。

    英利正好利用現在的時間，好好再打造下隊伍。一直以來，我都是“抓兩頭，放中間”。兩頭是指戰略和員工，中間是指運營。

    具體到公司內部來說，現在正是時候抓內部管理。過去三個星期，英利集團在做一件事，那就是對二級部門經理管理工作的梳理，可以有效梳理工作流程、剔除重復復雜的部分，完善欠缺和遺漏。

    從8月11日開始，接下來的三周，我都會利用周末，召集各二級部門經理來總部開會，讓他們談自己在工作過程中遇到的一些缺陷和不足。我和其他高管會針對他們提出的問題進行回答。

    這三個周末，針對二級部門經理的座談每天從早上8點開始，一般是到13點30分左右;中午吃一頓飯，下午繼續開始，經常是要到晚上八九點鐘。

    這次二級部門經理座談會涉及到銷售總公司、供應總公司、資金部、會計部、投資部、法務部、行政、宣傳等26個部門。這三周，我一共參加了12場。

    8月26日這個活動剛剛結束。這天進行了6場座談會，主要是投資部、投資者關系部及法務部等部門的二級經理共70多人參加。許多在外地出差的都紛紛趕來。

    我參加了其中兩場，從下午2點多，一直聽到晚上9點半。在聽座談會過程中，我以聽為主，讓每個人都描述下自己工作中面臨的問題，中間可能會針對性提出一些點評。

    二級部門經理是連接基層員工與中層管理者的重要梯隊，他們懂不懂管理、會不會管理對公司來說非常重要。公司的一些戰略和動向，也需要他們下達。

    2010年之前，我一直堅持盡量面試每一個員工，因此這些二級部門經理我大部分都知道。通過這個活動，我也開始對一些人重新審視。

    以前，我可能知道某個員工在做這個工作，但是不知道他的工作能力、把控能力及分析判斷的能力怎么樣，通過這次活動仔細觀察，就非常清楚了。<