中興通訊總裁：殷一民

    盡管幾乎沒有一個行業在這場危機中幸免，但在電信業而言，卻具有另外一種含義：從某種角度看，電信設備業再也沒有從2001年開始的那場泡沫破裂中復原，而這次的危機只不過給它本已羸弱的身軀最后一擊，一些公司將（甚至已經）在這個過程中徹底消失，整個行業也將呈現出全新的面貌，像中興這樣善于低成本競爭、對新技術跟進快的成長型公司可望成為最后的贏家。

    中興通訊總裁殷一民對此毫不懷疑。“對中興通訊而言，我不覺得2009年是危機的年份，反而是非常好的機遇。”他堅信過了這一年，中興將在全球電信設備業的格局中占據“一流”的位置。這句話從他嘴里說出來，讓人放心。2004年初，他正是在全球電信業貌似的康復征兆中成為公司的“少帥”，在那之前的三年，中興剛剛經歷了電信業“一枝獨秀”的快速增長，而這之后的五年，中興則一舉成為一家中國以外收入超過60%的全球性公司。

    但對于個中的種種因由，殷一民此前從未在公開場合談起----雖然他是侯為貴之外最有資格談的人----他作為接班人的身份又讓這種談論成為從中發現中興未來前途的蛛絲螞跡的源頭。但顯然他對此已經深思熟慮。在成為中興總裁之前，他就已經是公司在自主研發模式道路上的功臣，他不但是中興早期創業階段程控交換機的研發主導人，也在很長的時間內擔任公司的研發負責人，在公司市場格局的開拓中也是侯為貴最為倚重的將才之一，而在成為總裁之前的最后一份工作，則是將公司的手機業務從“賣與不賣”的邊緣帶出來，并成長為公司與有線、無線并駕齊驅的三駕成長馬車之一。

    這些觀點的核心包括：什么樣的公司堪稱世界一流的公司；如何在短期與長期導向之間進行平衡以戰勝純粹規模沖動（中興為此每年主動放棄了大量的訂單）；在電信這樣一個充滿不確定性、大量的技術投入無法最終商業化的領域，如何制定研發策略；西方傳統的設備公司為什么走向了衰落；為什么不能迷信西方公司的純粹技術開發模式、而是要扎扎實實把中國的低成本優勢用到極致，以等待自身技術實力的壯大，等等。

    不過，在采訪之中，他還是不止一次停下來要求在成文的時候盡量淡化他個人的色彩。他更愿意外界接受中興通訊的每一個決策和行動都已經是一種群體行為的觀點。這與公司創始人侯為貴的態度幾乎是如出一轍。自始至終他們都希望中興能像沃爾瑪等從低迷中崛起的公司那樣，在全球電信業的結構性轉變中成為新的顛覆者----這種顛覆以投入回報率等一系列泡沫泛濫時期被掩蓋的真相為殺手锏。

    “我們從來不迷信，也不敢有超出實際的奢望�！蹦愫茈y相信，這就是這位45歲的“少帥”對中興穿過電信業迷霧走到今天、走向未來的秘訣的描述----平常中透露出一種堅決。很有點許三多的“不拋棄不放棄”精神，不是嗎？

    什么是“一流”？

   雖然大家都在談金融危機，這場危機也的確給企業的經營帶來了困難，但對中興通訊而言，我不覺得2009年是危機的年份，反而是非常好的機遇。我的整體判斷是，2009年是我們在全球電信業格局里面地位發生很大轉變的非常關鍵的一年。如果我們把競爭做好，我們在全球格局中會獲得一個非常好的市場地位。我們的愿景一直就是希望在全球電信行業中，成為一流的供應商。

   什么叫一流的通信設備供應商？很重要的標志就是，在全球最為重要的那些運營商那里，在它最重要的投資領域，中興公司在參與游戲。不見得每個重要的供應商你都有很大的訂單，但你在參與。如果能做到這樣的目標，我們在市場上就已經有比較好的地位了。第二，從產品領域來說，我們要有這樣的能力，我們要能夠在看得見的未來一兩年的主要產品領域里面，在全球技術性交流的場合有自己獨到的地方。

    很多人提到一流總是喜歡用規模指標，我認為它只是一個暫時的指標，今年能夠做到這樣的規模，明年不一定能做到。像北電，規模接近中興的兩倍，但市值是中興的1/2都不到，還有一張非常沉重的資產負債表，這個規模并沒有意義。所以我們更加看重的是企業在市場中的技術和地位，以及核心的能力是不是建立得比較強健。因為整個企業運轉是動態的，不能把它看成是靜態的。在動態的狀態下，能力強或者占有一定有利的地形，技術又強，打不贏是沒有道理的，除非你自己犯錯誤。這就要看管理層是不是能避免犯錯誤。隨著時間的推移，會有不同的人來管理這家公司，那我們應該相信董事會和股東對人的識別能力，再就是有沒有很好的管理機制來制約他犯錯誤。

    我個人認為，作為一家上市公司，中興一直都基本能夠保持這種有效的約束。以不久前剛剛過去的中國3G招標為例。針對這次招標，2007年我們為2008年各個經營單位定了目標。比如說TD-SCDMA，我們希望保持40%左右的占有率，（但說實話顯然）這個不太現實。為什么呢，因為從中國移動整體的產業鏈布局來看，我們在一期招標中占了50%，如果在二期再占40%，那別的廠家不要做了，整個產業鏈就有問題了，這是不太現實的。不過我們給員工這樣的一個挑戰，對內部還是有一定的激勵作用。

    但是不是占有率高就一定符合我們的利益？按照招標規則走下來看，如果不要錢，占有率一定是第一的，但這是一個極端，是以犧牲公司大量的經濟能力換來的占有率，而且會對未來這個市場造成永久的傷害，因為價格不可能再漲上來了。這種占有率的提高對公司的本質來說未必是一個成功。所以我們還是追求能夠以合理的價格保證自己在市場上一定的地位，這是非常重要的。WCDMA我們達到了自己的目標，我們定的20%的目標已經做到了，還稍微多了一點，而且是以合理的價格，是比較理性的方式。

    總的來說，三個市場我們綜合起來在國內還是保持平穩，在所有供應商里面，我們的綜合占有率是第一。在中國市場進一步站穩了腳跟，就能為中興的全球化提供一個堅實的母基地。

    短期與長期平衡才能持久

    短期與長期利益的平衡，是我們一直非常關注的問題。

    這些年，不斷有人說，中興的利潤率與高科技公司高風險高回報的形象有些距離，與一些優秀的代工企業也有差距。這就是經營企業的理念問題。我們可以把當年的利潤率做得很高，比如減少管理費、減少研發費等費用，都可以把利潤率做很高，但是這些會帶來什么樣的損害呢？帶來公司核心能力的損害。從長遠來看，公司每年利潤率的提升對公司是有害的。比如一些代工企業沒有研發費，或者研發費很低，一下子可以比我們高出10個點的利潤；有些代工企業不需要在全世界設那么多銷售網點，那對于我們來說也可以減少約14點的利潤。如果把24個點減掉，我們今年的報表會做得非常好看。24個點的費用翻成利潤可不是24個點，是翻了好幾倍的。但是我們能這樣做嗎？不能，那會損害我們的長期利益。

    為了這點，每年我們主動放棄的訂單可能比我們實際簽訂的訂單還要多，因為這些訂單不符合我們對短期與長期平衡指標的考量。我想任何一個企業都有這樣的考慮，上市公司的壓力更加大。我們很容易談戰略，就是為了一個戰略目標不惜一切代價去做，講起來很吸引人，但是（實踐中）是不可能的。因為每個企業的能力有限，你要用有限的能力去做你希望做的事。如果我們以海外的訂單為例，海外的訂單雖然戰略地位很重要，但是如果毛利太低，或者風險過大，所謂風險過大，就是回款的風險過大，也必須放棄。不要小看當期利益，我們公司幾萬人，工資是要發的，上市公司每個季度要報報表的，所以我的觀點是沒有當期利益就沒有未來，但是如果只看見當期利益而不看未來，也沒有未來。除非是一些戰略客戶，我們會犧牲當期利益。我們每年也會做簽一些犧牲自己當期利益的合同、做一些犧牲當期利益的事情來保證我們在某一個市場中保持比較好的戰略地位，這里面有一個平衡，沒有絕對的一邊倒思維。

    比如印度。當然印度也不是每一年都以規模為主，但2009年對它來說是以規模為主。另外還有一些，比如歐美市場，當下對我們而言規模不是很重要，盈利也不是很重要，那什么重要呢？我們把注意力放在幾個歐美客戶身上，我們需要和它們建立深度合作的關系。比如像沃達豐，去年我們跟他們的交易額很大，但是我們覺得交易額是局限在某幾個產品上，我希望把跟他們的合作關系覆蓋到每年固定資產投資的主要領域。什么叫和客戶是戰略合作關系？就是這個客戶投資的主要領域我都有參加游戲。雖然每年合作額度也很大，但是參與游戲的領域不是重點投資的方面，這樣的狀態顯然需要改進。

    另外，還有一些區域是基礎很差，需要及時地改變。宏觀來說，我們在美洲相對弱一些，南美我們不好，美國本身就很難，大家都不太容易。所以剛才我們說做得不太好的地方，總要去解決問題，每年我們都要走不同的步驟去解決這個問題。

    傳統設備巨頭為什么衰落？

    目前整個全球供應商的格局正在發生變化，這是提供給我們的結構性機會。過去像沃達豐這樣的運營商會選擇穩定的合作伙伴，一般有三四家，以前已經有很好的格局。但隨著時間的推移，現在有些西方供應商的狀態在發生很大的變化，比如摩托羅拉去年的壓力很大，海外有分析機構認為，阿爾卡特朗訊在無線上的壓力很大，而且已經連續八個季度虧損，持續的能力讓人懷疑，諾基亞西門子在狀態上也不太好，處于盈虧邊緣。目前全球能完全供應通訊系統設備的公司只有五家了，像三星、NEC也基本退出了全球競爭。

    于是運營商面臨一個問題，要重新調整自己的供應鏈，只有把供應鏈、供應商隊列整理得比較合理，才能占主動。任何運營商都不會把自己的重心押在一家上面，因為這對它來說問題太大了，不是風險問題，而是談判地位變了。對于買方來說，必須給自己形成一個比較穩定且有競爭的采購環境，才能保證自己采購方面有利的地位。剛剛我們數過，過去有一些能夠支撐它，提供比較良好的采購環境的供應商已經發生變化了，所以它要重新整理。這就是我們的機會。

    關于國外傳統電信設備商由盛轉衰的過程，是一個很有意思的話題。中興在這個行業20多年崛起的過程，恰恰也是這些公司走向衰弱的過程。為什么會有這么一個軌跡？我覺得這很正常。我們剛進入時是他們的全盛時期。但當時我們也有有利的方面，因為中國市場處在高速發展狀態，運營商采購的空間很大，所以也給我們留下了一些市場空間，從而不斷發展起來。如果把市場分成兩大塊，一塊叫發達國家，一塊叫新興市場。無論是有線還是無線，隨著時間的推移，發達國家基本達到飽和，投資已經達到一定的總量。比如覆蓋率已經很高了，有些覆蓋率甚至達到了百分之百。運營商再去買一些有線設備的動力就沒了，無線也一樣。總之，發達國家還有一定的采購量，但是沒有增量了，而且比較平穩。而隨著時間的推移，我相信以中國和印度為代表的新興市場，投資會發生一個新的變化。過去有線中國還在建，印度基本上不建有線了，所以這塊市場沒有了。而無線很多新興市場大量在建，比如非洲、亞洲。無線通訊在新興市場當中，他們更加關注成本，更加關注資金，因為運營商在比較小的時候，沒有那么多的現金。在成本和資金方面，顯然我們剛才說的同行競爭力出現問題了。

    這是一個惡性循環----因為成本沒有競爭力，所以不斷地丟單，不斷丟單導致他們在研發上的投入越來越少，就沒有足夠的能力在研發上面持續投入，失去這個能力以后，他推動新產品的競爭力又進一步下降，所以導致先是成本上，緊接著是技術上的低落�，F在有一些廠家，不僅是成本上沒有競爭力，同樣的設備拿出來對比的時候，他們和我們可能要差一代，甚至差兩代。成本不行、技術落伍的企業必然會慘遭淘汰。所以，我們說，有些企業的衰退其實不是正常生產過程的衰退，實際上是競爭的結果，這很正常。

    選擇怎樣的技術，始終是個問題

    我經歷過我們這個行業變化最為激烈的20年，在這中間我看到很多故事的產生和無聲無息的消亡。

    比如說，過去談的ATM很快無聲無息，還有很多炒作出來的所謂希望用某種技術來帶動業務增長的那些話題，都是變化很大的。在這樣的環境下，中興公司該怎么辦？對于一個制造商來說，壓力是比較大的。對于供應商來說成本很高，運營商在探討的時候，我要把東西做出來，做出來它不一定買，所以成本很高。這也是為什么國際上的同行紛紛出問題的原因之一，因為他做了很多沒有市場的產品，理念很對，但是市場沒有接納，投資沒有回報。所以我們很難。

    中興也做過很多這樣的產品，但是熱情很快過去了，因為市場沒有響應。比如ATM中興做過，也沒有什么市場，ATM只賣過一兩臺。我們投入了幾百個研發人員，干了好幾年干出來的東西，很快被IP替代了。所以這種事情對我們來說壓力和風險都很大。

    面對這種局面，我覺得有一個基本的判斷準則應該看清楚：第一我們要對自己有信心，要真正判斷出技術宏觀的走勢，運營商業務的走勢會影響到他用什么樣的技術，我們一定要有宏觀概念，走勢不能判斷錯。第二，大勢已經看明白，做某個具體產品時，為運營商提供某個具體業務時也要分清楚，你做的東西一定要有完整的價值鏈。因為你想，我給運營商提供了這個方案，運營商應該通過方案盈利，我在提供方案時，我也要有收益。還不夠，運營商的用戶也要獲益，必須三方均衡受益，這件事情才能做下去。如果這三方當中，有一方是輸的，這事就做不下去了。

    以現在大家談得很多的ICT為例。ICT已經談了很長時間了，為什么很難鋪得很開呢？有很好的理念�。∥覀兘o集團客戶提供一個綜合解決方案，集團客戶可以把自己以前養的很多IT人員省掉，而且還可以把過去很多電話費用也省掉。運營商也應該很開心，因為這會給它爭取來一些新的客戶。但為什么走不下去呢？肯定是有矛盾的，這個鏈條當中有人是不受益的。像這樣的一種業務，是要求運營商給客戶高度定制，而高度定制的業務，對作為龐然大物的運營商而言，很難做得很好；他們不做，那就讓中興這樣的公司做，我們是否有能力給每一個終端客戶高度定制呢？理論上給我足夠的錢我就可以干，但是不可能給你那么多錢，所以你也不可能高度定制。我可以做一兩個試驗點，但是所有的都這樣做，我們公司就要垮了。整個鏈條上面是有問題的，所以很難推開。除非某一天某個人突然想出了一個高度一致化、模塊化的解決方案，這個業務就像電話一樣，放到每一家都是這樣的，那就可以推行了，但現在還沒有這個功能。

    回過頭看一些過去別人曾不太看好但最終成功的產品，都可以用這兩點去解釋。有一些產品從技術大勢上來看可能就是不對的，但是符合第二條，就是各方能夠從中受益，比如小靈通。在這個行業一定是市場驅動研發，不是技術引導市場。哪怕是一個技術上很落伍的東西，但是運營商受益，用戶也受益，供應商也受益，這個設計就能成功。

    我知道現在國內很多人對中興這樣的公司的這種研發思路提出質疑，就是說我們更多的是關注一兩年內的研發，但前瞻性的研發較少。其實，不是我們不愿意做，我覺得還有一個根本的問題，就是畢竟我們存在的歷史相對比較短，過去的10到20年里面我們一直處于追趕的狀態�？陀^地說，我們確實沒有本質上的創新（我們的創新屬于實現方式層面的），但是我們也不太主張過去西方有些同行做的前期研究。比如貝爾實驗室全盛的時候，有10,000多名博士，二戰以后幾乎人類所有重要的發明都是從那里出來的，不僅研究我們這個行業，激光、三極管、集成電路也都是從那里出來的。但是除了這些成就以外，還有其他很多大量的研究沒有體現在市場價值上，這樣的研究過去美國的AT&T當然可以養它，當時美國的運營是壟斷的，AT&T是壟斷的，完全可以養它。但是從AT&T剝出來以后，就沒辦法生存了。

    反過來說中興公司難道應該有這樣的奢望，我們來養一個類似于貝爾實驗室這樣的公司嗎？我覺得不應該這樣奢望，我們要做的前期研究應該還是比較聚焦的，是在我們這個領域里面，在我們期望投入的重點里面往前走一步、走兩步的東西。

    不必羞于談低成本優勢

    對于中興的過去，我曾總結了三條經驗：低成本、定制和綜合性的財務支持。

    我們的成本不見得做得那么好，我們不斷地給自己制定更高的成本目標，這也沒有什么好丟臉的。你必須這樣來看，我們現在的絕大部分客戶跟我們合作的原因，還是因為中國企業可以以比較低的價格提供比較好的東西，它們看中的是價格，所以來跟我們談。當然，現在有很多花哨的方式來評估成本問題，比如TCO。但也必須看到，我們的客戶也是很聰明的。他要求你產品價格很低、質量要好，同時要求你總體的成本也要最低，不會以貴的價格來買你的未來。

    所以，我覺得中興能在世界上生存的理由就是，因為成本比別人低，這一點雖然不是每一個客戶都適應，但卻是同一個道理。如果沒有這個優勢，我們就很難參與國際競爭，因為我們除此之外在別的方面沒有太大優勢。中國企業缺陷太多，比如和外國人打交道，大量的人員跟他們交流不暢，而且文化背景不同，人家感覺不舒服。而通信設備又不比賣電視機，客戶搬回來以后插電就完了，我們賣的是一套系統，我賣給你以后，我需要周圍有合作伙伴幫我把它安裝好、調試好，讓它維持長遠的服務。有些人說，那我改善自己的缺點，我把我的員工語言能力都提高，大家都培養成紳士，文檔做得很好，售后服務做得很好。這些改善是必需的，但是用戶絕對不會因為你的這些改善來用你，因為你再改善，中短期內也不如諾基亞、愛立信，人家現在已經做得很好了，你再改善，最多能減少它不用你的理由，但這不是他用你的理由。

    他用你的理由，第一條是因為你的成本便宜，雖然他不喜歡你，甚至看你不舒服，但是因為你的成本低，所以他用你了。第二個，你的技術好。我過去不敢說技術好，但是我今天敢說技術好，我們比很多西方同行拿出來的東西更加像樣，他們的東西跟我們的東西放在一起比起來差兩代。

    你會說，中國制造的成本在上升，這種優勢能夠持續多久呢？我覺得一個企業的戰略不可能管一世，只可能管一段。我們只是說眼前的狀態。因為你有成本的優勢，所以你在市場上占有一定的地位。占有一定的地位以后，它會導致你的同行研發投入下降，演變出來你技術上有優勢。帶來了第二個優勢，隨著時間的推移，第二個優勢會進一步的強化，成本在中間的作用會慢慢地弱化，說不定還可以帶來另外的優勢。

    所以一切都在變化中，而眼前的狀態，要放棄成本的優勢，就自我膨脹了，覺得成本不重要了，那無異于自殺行為。一定要利用現在的機會，你現在還有成本領先的基礎，你要把它用到極致，帶動其他優勢的形成，這是我的觀點。

    另外的方面，特殊的金融環境下，現在全世界都缺現金，如果我們有能力，能夠給我們的優質客戶解決一些資金問題，結合起來就體現了我們的優勢。事實上我們也是這樣做的，我們和很多金融機構都有合作，通過和他們建立一種良性的關系來為一些優質運營商提供資金上的支持。這種服務與低成本和技術結合起來，就能產生極大的誘惑力。

    不迷信，也不奢望

    但我們從來不迷信，從來不敢有超出實際的奢望，也不對自己有更高的估計，也不迷信別人，這也是我們公司一貫的做事原則。很多人問我們，中興為什么不并購？并購跑得更快。并非一定不可以，但我們考慮問題的模式是：目前我們增長的狀態，是不是可以讓我們在同行業的競爭過程中地位不斷得到改善，而且不斷健康地長遠發展？

    我們現在的結論是，目前增長的模式是健康的，我們2007年對2006年增長50%，2008年對2007年的年報還沒出來，理論上不能說，但也有較大增長。在這么高的增長下，我們還保持了非常健康的運轉。

    當然，并購我們并不排斥，但是也要有合適的，不能為了并購去并購，一定是要有合適的。從目前來看，我們覺得還沒有發現比較適合我們的并購對象， 也有很多人不斷推薦，我們都覺得不太合適。比如像過去幾年，有一些西方手機的攤子，別人想推銷給我們，我們也沒有接納。也有一些系統的攤子想推銷給我們，我們也沒有接納。從現在來看，我們做的是對的。

    也有人說我們中興已經是全球化公司，為什么沒有在管理層中引入西方面孔。這個我們不會排斥。關鍵也是同樣的問題，文化怎么能夠融合好，因為中興公司發展那么多年，在我們的內部是有很強的基因，我們有自己的特點，每個企業都有自己的基因。如果我們引入一群外來者，他無法了解中興公司的特質，那么給企業發展帶來的震動可能會比較大。當然我一直不覺得領導層的穩定是目的，有效運轉才是目的，無論對企業、對股東都是這個觀點。如果以有效運轉為目的來看，現在大批量地引入一些西方的管理者進入公司的管理層，時機不成熟。其實我們的中層管理者，也有一些外籍人員，但還不到大量引進的時候。

    中興公司20年以來，永遠都不會按部就班來做事，而外來的一些人可能比較習慣于按部就班，講規矩，那么就在整個結構中間顯得不太和諧了。長遠來說和諧是最后必須達到的一種境界，但目前肯定不行，因為你在爬坡，爬坡要手腳并用。當我們有一天站在最高點，可以平著走的時候，也許規矩可以變一變。但是以我的理解，平著走實際上就是往下滑。所以，我們覺得手腳并用對我們來說是丟不得的一種管理精神。

    我們要保持這種精神。有分析機構認為，過了2009年之后，全球真正有可持續性生存價值的系統設備供應商將屈指可數，可能只剩有線三家，無線三家，我們都在其中，而其他很多企業將不再存在。供應商的數量更少，我們就一定能夠獲得更多的占有率。到了2010年，我們在有線領域會進入前三，無線也會進入前三，手機可能進入不了前三，但很顯然我們在進步。