英國電信供應鏈管理對我國運營商采購的啟示

英國電信實施嚴格的供應商準入管理

作為世界級老牌電信運營商，英國電信（以下簡稱BT）對戰略合作伙伴設定了極高的門檻，并對其進行嚴格的認定。BT選擇合作伙伴的指導思想以合作共贏為主，追求整個生命周期內的價值創造和整體成本最優；合作方式是BT制定系統的要求規范，并引導市場發展方向，所有制造商與BT多方合作研發；選擇方式上采取長期認證，側重考察供應商的長期發展能力，致力于發展長期的合作關系。

在挑選設備供應商時，BT將其分成四類：供應商、重要供應商、戰略供應商以及戰略合作伙伴。對于每一層次的供應商BT都有相關數據或指標來衡量。對于供應商的激勵，BT分別從投資規模、穩定的長期供貨合同、參與企業運營的程度等方面來進行，從而實現雙贏效果。BT的認證指標有七類：T(技術)、Q(質量)、R(響應)、D(交貨)、C(成本)、E(環境)、S(社會)，每大類下再設立不同的指標。在層層篩選之后，BT選擇了一批優秀的適合自己企業的供應商，如接入方面的供應商為富士通，城域方面是阿爾卡特、思科和西門子，傳輸方面是 Ciena和華為，核心網方面是思科和朗訊，i-node方面是愛立信。

我國以價格驅動為主

一直以來，我國通信運營企業的采購部門與供應商之間都是價格驅動機制在起主導作用。采購部門關注的重點是如何同供應商進行商業交易活動，它們重視交易價格，并從中選擇價格最低的作為合作者。從短期來看，這種競爭關系有利于獲得價格和成本方面的優勢，但從長期來看，一些供應商為了獲得采購訂單，會降低產品質量或后續的服務質量以壓縮成本，這樣的做法嚴重損害了采購部門的利益，導致實際交易成本增加。

同時，我國通信運營企業的供應商準入管理也缺乏對于供應商資質的審核管理。具體表現在：確定每一筆采購計劃的供應商時，主要憑借采購人員的主觀印象或部分歷史合作信息來劃定供應商的選擇范圍，沒有通過科學、系統的方法對供應商進行綜合評價，往往造成對于供應商的選擇范圍較小，與一些有實力的供應商沒有合作機會，而一些實力不足的供應商由于沒有經過資質審核，僅因為過去的合作情況或者采購人員的主觀印象就可以進入供應商選擇名單中。這種簡單的供應商選擇方式造成了供應商的素質良莠不齊，對于在采購過程中降低成本、提高質量造成了極大的負面影響。

如果采購部門建立合理的供應商準入制度，通過一系列的指標去規范供應商的準入門檻，就可以有效避免供應商方面的信任危機，降低交易風險和采購成本。

此外，我國某些通信運營企業根據通信設備特點建立了初步的分類制度。從價值和風險角度分析，通信設備分為戰略型、杠桿型、一般型和瓶頸型，不同的產品采用不同的采購方式和操作流程。其中，戰略型產品是指高風險高價值型產品，主要有網絡主設備(含交換、傳輸、IT交換機路由器、基站、基站天線、電源、蓄電池等)；瓶頸型產品是指高風險低價值型產品，屬于網絡配套類設備，如機房空調、機房列頭柜、電源AC屏、傳輸光纖光纜、動力環境監控設備、機房門禁系統、機房防雷設備等；杠桿型產品是指低風險高價值類產品，這類產品有基站饋線、電力線纜、傳輸管道PVC-PE管材、管道井具等；一般型產品是指低風險低價值類產品，屬于常規型產品，主要有傳輸PCM線、光纖尾纖與跳纖、機房配套走線槽架、天線與饋線配套安裝材料、傳輸配套ODF架、DDF架、綜合機柜、傳輸光纖接線合等。

對于供應商，我國運營商則根據設備的分類來一一確定，分別為戰略型供應商、瓶頸型供應商、杠桿型供應商、一般型供應商。如果供應商提供兩種類型以上的產品，則該供應商同時為多種類型的供應商。

戰略型供應商：這類供應商為運營商提供所需的核心產品和重要資源，一般生產規模較大，經驗豐富，產品品種豐富且技術較成熟，是行業中的佼佼者，具有很強的產品開發和創新能力，它可以通過為企業提供新產品而推動企業發展和創新，有助于提高企業生產力。

瓶頸型供應商：由于市場相對寬廣，企業的采購數量不大，因此這類采購對于供應商來說無關緊要，但該采購業務對運營商來說非常重要。

杠桿型供應商：這類供應商非常看重企業的采購業務，而由于市場競爭激烈或者所提供的產品在企業中的地位不太重要或者可替代性強，運營商并不特別看重這項采購業務，這類供應商對企業具有強烈的依賴感。

一般型供應商：企業和供應商對于相互之間的交易都不是很看重，相互之間的交易具有偶然性和臨時性的特點，因而這類供應商在供應鏈上具有很強的變動性。

不同類型供應商的特點各不一樣，運營商對于分類后的供應商在供應商準入、選型、關系管理以及后評估方面應有針對性地采取不同的策略。

現行方式需改進

參照老牌電信運營商BT在供應商準入管理方面的成功經驗，中國通信企業在供應商的準入管理中還存在如下問題亟待改進。

第一，在規范體系上，中國的通信運營企業至今尚未形成一整套完整的規范體系和周密的策略。

第二，在供應商的準入門檻上，中國的通信運營企業多憑主觀印象和歷史信息來選擇供應商，缺乏嚴格的認證制度，不利于雙方實現合作共贏。

第三，在供應商的分類上，尚未建立供應商的分類制度，缺乏相關的數據或指標來對不同層次的供應商進行衡量，從而導致對于供應商的準入管理比較盲目，沒有針對性。

第四，在供應商的準入認證指標體系上，目前尚未形成一套完整的體系來對供應商進行層層篩選，導致對于供應商的管理不能做到有理可依，有據可循，不利于選出一批優秀的符合企業長期發展戰略方向的供應商。

BT的啟示

借鑒BT在供應商準入管理方面的成功經驗，我國的通信運營企業需要提高供應商準入管理的質量和效率，必須依據不同的產品類型，分析其在采購各階段的成本比例和對相關成本因素的敏感性，據此建立各類產品的供應商分級分類認證體系。

對于中國的通信運營企業而言，公司硬件、軟件和服務的供應商種類多，變化快，沒有一個好的準入認證體系就會在供應商準入問題上寬嚴失據。因此，建立科學的供應商認證體系，解決好“入”的問題是當務之急。

1.供應商準入認證指標體系

根據某運營商現階段的供應商實際情況和未來采購工作的改進方向，筆者建立了供應商準入認證指標體系，整個體系包括四大指標：基本指標、業績指標、能力指標和發展指標，具體如表所示。

2.供應商準入制度

在供應商分類的基礎上，我們再將每一類型的供應商分為四種合作關系的供應商：合作伙伴、戰略供應商、主要供應商和一般供應商。實際上，每一類型的供應商可能不需要完整的四個級別的供應商。

具體在供應商準入制度設計時可按照如下原則。

第一，對于合作伙伴需要嚴格認證，基本類、業績類、能力類、發展類指標都要考核，認證方法上將資料審查、現場考察調研、經常性的現場管理、后評估相結合。

第二，對于戰略供應商需要嚴格認證，四大類指標均要考核，以業績指標、能力指標為主，發展指標為輔，認證方法結合資料審查、現場考察調研、經常性的現場管理、后評估等。

第三，對于主要供應商需要重點考核業績指標和能力指標，認證方法以資料審查、現場考察調研和后評估為主。

第四，對于一般供應商只需重點考核業績指標，能力指標為輔，認證方法以資料審查和后評估為主，針對具體的某類產品的供應商四個等級的具體認證指標應有所側重。

總之，通過對供應商進行分類，建立相應的供應商準入制度和對每一類供應商的準入認證指標體系，優化供應商的選擇方案，可以有效降低采購部門的采購和交易成本，有效規避供應商的信任危機，有利于采購部門實現“效率最優，性價比最高”的目標。