APC：在并購和產品轉型中的適應性改變

　　在對中國低壓電氣企業德力西的合資并購計劃陷入一場漩渦之時，2007年1月16日，APC股東大會通過了施耐德以現金61億美元購買APC全部股權的決議。

　　施耐德電氣的首席執行官Jean-Pascal Tricoire也對媒體表示：“這項并購是施耐德的一個重大戰略步驟。它能夠大大增強施耐德電氣在增長最快的核心業務——配電領域的實力。”

　　一家有著百余年歷史的世界500強的歐洲公司，緣何會出巨資收購這家年輕的美國企業？在企業面臨如此重大變化之時，APC是否能維持業務的健康發展？這是來自外界的疑問，事實上，過去幾年，這家公司已經在發生著一些重大的變化。如何在變化中獲得高增長，記者就此采訪了APC公司大中華區總裁曹衡康。

　　記者：您認為是APC的什么東西吸引了施耐德決意收購？

　　曹衡康：施耐德主要是看中了APC三方面的價值：一是品牌知名度，APC是UPS領域的全球領先品牌；二是完善的渠道體系，20多年來APC在全球鋪開了銷售渠道；更重要的一點是APC的創新能力。

　　APC的核心競爭力之一就是創新能力強。無論在IT業，還是從電源供應行業來看，APC對市場的反應速度都很快。從誕生之日起，APC的研發始終比市場需求快，屬于領導和創造消費型公司。1990年代中期，APC是全球第一個推出智能化UPS（不間斷電源）的公司；2003年，APC又在全球第一個推出基于網絡關鍵物理基礎設施理念的解決方案——Infra Stru Xure（英飛系統），倡導一種開放式、可自適應的綜合解決方案。原先一個中等機房從開始計劃到交工使用大約要8個月時間，資金、人力和時間成本都很高。使用英飛系統后，安裝設計時間及各項成本只相當于原先的幾分之一。

　　記者：施耐德旗下的梅蘭日蘭（MGE）也是UPS廠商，雙方是否存在競爭？

　　曹衡康：施奈德收購APC，主要正是因為施奈德旗下有這家梅蘭日蘭（MGE）的公司。梅蘭日蘭是全球配電設備領域的知名品牌，創立于1920年。在1992年它被施奈德收購。在UPS領域梅蘭日蘭的強項主要是大功率不間斷電源和高端產品和針對行業用戶的產品及解決方案。它的企業客戶包括美國白宮、中國的人民大會堂、上海證券交易所、中國銀行等。而在中低端產品和商業客戶上，APC是排名世界第一的。雙方的目標客戶群體有一些不同。除了UPS之外，APC還有很多針對個人家庭用戶的產品。這也是APC獨特的優勢之一。

　　記者：施耐德收購后，對APC有哪些方面的影響？近期兩家企業是否會整合？

　　曹衡康：這次收購對于APC是正面的。APC一直都在維護三方的利益，一是股東，二是客戶，三是員工。施耐德在世界電氣領域是位于龍頭地位的企業，而在UPS領域，APC公司也是處于領先地位的。雙方合并后，施耐德會給APC帶來研發、市場策略和物流上的幫助；APC可以充分利用施耐德的這些資源為用戶提供更優質的產品，更完善的服務。關于合并的具體措施，還要再過一段時間才能出臺。

　　記者：早年APC賴以成名的產品是在計算機和服務器上使用的不間斷電源，現在APC將自己的定位提升為網絡關鍵物理設備提供商，這個新的市場空間有多大？

　　曹衡康：我們可以簡單回顧一下APC的歷史。1981年，美國麻省理工學院林肯實驗室的三位電力工程師合力創辦了APC公司，當時是專注于太陽能的研究與開發；1984年，APC公司注意到不間斷電源市場的潛力，結合自身的技術優勢，開始專門生產UPS產品，并推出了其第一種UPS750型。當時世界上還沒有互聯網，UPS的作用只是保障一臺計算機電源的持續和穩定。隨后互聯網出現，服務器不斷升級，從塔式到機架式再到刀片式，用戶希望IT設備的密度越高越好，從而節省空間，方便管理。而隨著越來越多的刀片式服務器走進用戶的數據中心后，數據中心或機房對于網絡關鍵物理設備的要求也越來越高。以溫度為例，刀片服務器的大量使用使散熱成為一個大問題。如果溫度超過38度，隨時會宕機。現在一個大型的數據中心會有上百個機柜，溫度、濕度、布線、安全等都對基礎設備提出了更高要求。基于此，2003年開始，APC開始向網絡關鍵物理設備商轉型。

　　除了設備本身的需求外，外界的不確定因素也會使得網絡關鍵物理設備需求增加，今年年初，臺灣地震導致通信光纜中斷，有兩周多的時間互聯網都不穩定，許多公司的業務受到影響。事實上，停電或電流的不穩定等偶然事故發生的概率比光纜中斷的概率要大很多�，F在幾乎100％企業都依賴計算機、路由器以及服務器，因此，穩定的電源對于公司的業務連續性非常重要。這是個潛力巨大的行業。

　　根據IDC公司的統計，未來服務器會保持10％的成長，可是機房等基礎設施會有更高的成長。2007年起，網絡關鍵物理設備的需求增速可能會超過服務器。未來數據中心的發展潛力巨大，就像人們現在對道路、水電等公共事業的認識一樣。而APC就是IT領域的這些基礎設備的提供商。

　　記者：除了針對企業級客戶的產品外，個人用戶產品會是APC未來創新體系中重點嗎？

　　曹衡康：是的。兩年前，APC的產品從企業領域擴展到家庭和個人用戶。在美國，現在越來越多的個人和家庭用戶購買UPS以及其他相關產品，因為他們開始在家里工作，這同樣需要電源的穩定。另一方面，高端家電的銷量在增加，大型等離子電視及家庭影院等都需要一個穩定電源，從而更好的保護家電產品。目前APC生產的防浪涌穩定電源插座和電腦周邊產品，在美國市場上非常受歡迎。在個人用戶方面，一種可為手機、PDA、iPod等數碼產品充電的移動電源產品也已進入中國，而且其是由APC大中華區的臺灣研發部門設計的。

　　記者：從一個制造單一產品的公司轉型為一個提供系統解決方案的公司，然后客戶又從企業領域擴展到家庭和個人用戶，這必然會導致一個企業的研發、生產、銷售等整個鏈條的適應性改變，這方面APC大中華區是如何做的呢？

　　曹衡康：一是教育市場，二是提高整個鏈條的效率。三年前，我們開始在中國推廣英飛系統解決方案，這時就遇到了認知問題。傳統負責機房的部門是企業的設備部，他們能夠接受UPS，但對于英飛這樣的集成系統認知度低，而企業的CIO卻能夠很好地接受英飛系統以及其所蘊涵的全新理念。這時，我們銷售人員就將工作重點放在CIO身上，再由他們來影響設備部門，這個新的交流過程以及方式，無疑也加快了英飛在中國的普及應用速度。同時APC還強調推廣價值的概念。我們要讓客戶領會到價值的重要性。從全面成本來看，APC的產品是有競爭力的。

　　企業要成長，就要隨著環境的變化而進行一些調整。2006年初，我們看到APC的傳統強項領域是中型企業。而高端市場的一些客戶我們還沒有突破。低端的SOHO等個人家庭用戶市場，也關注得不夠。為此我們成立了高端市場的企業級用戶和大型企業事業部。除了這兩個團隊外，我們組建了一個內部銷售團隊�？蛻舻男枨蠛蜐M意度與我們的服務范圍和深入程度有關，但中國內地幅員遼闊，再多的工作人員也不夠，所以都會有一個覆蓋方法的問題。APC選擇了電話。一名內部銷售人員與一名客戶經理（外部銷售人員）組成了一個戰斗團隊，共同負責一個區域，這樣可以實現全天候服務，客戶滿意度會提升；另一方面，我們可以通過電話來進行市場營銷，電話可服務的范圍大和效率高。從目前來看，我們這種新的服務體系取得了很好的成績。

　　通過這些策略，APC的800專線客戶服務中心、系統工程部、技術服務部、物流部等幾乎所有的部門，都直接或間接參與服務客戶的整個過程。

　　記者：APC大中華區的新管理架構和戰略更強調了客戶價值和銷售的效率，這些似乎與IBM和戴爾有一些相似？

　　曹衡康：IBM是客戶的“導師”。1988年，我的第一份工作就是在IBM銷售部。IBM很擅長客戶關系管理，這在IT界是一流的。同時，它擅長將公司內部各方面的力量，包括軟件、硬件工程師、銷售團隊及財務等資源都協調到為客戶的滿意度上，這個工作很重要，APC大中華區也在向這個方向努力。

　　戴爾的優勢是效率和執行力。全球的企業銷售團隊很少有比戴爾更有效率的。在IBM和戴爾的工作讓我受益匪淺。正是這些經歷，幫助我為APC在中國找到了更高效的發展之路。

　　記者：經過一年的實踐看，您管理變革的效果如何？2007年APC大中華區的主要任務是什么？

　　曹衡康：過去一年，APC大中華區實現了雙位數成長。英飛系統是銷售最穩定的，而增長最快的在空調產品和個人用戶市場方面。APC之所以業績增長很好，成熟的渠道體系是其中的重要原因。

　　2007年，我們還要加大市場覆蓋度，特別是家庭和個人用品市場的開發。小型企業、家庭和個人市場主要靠拉力，它要有廣告、市場活動和店面的覆蓋。當然，這種全覆蓋不是靠生產型企業APC單獨能做到的，而是靠我們非常強大的渠道合作伙伴以及成熟的渠道體系。相信APC與渠道伙伴的深入合作也是我們在今年取得更好發展的有力保證。