電源企業并購回放：艾默生收購安圣電氣

　2001年10月，中國最大一起市場并購案終于塵埃落定，華為技術有限公司與美國艾默生集團共同宣布，艾默生一次性出資7.5億美元收購華為技術有限公司旗下的深圳市安圣電氣有限公司，并承諾收購后將進一步加強安圣電氣對中國客戶的服務支持、技術支持和產品支持，承擔深圳市安圣電氣有限公司既的債權債務。

　2001年5月24日，艾默生電氣有限公司正式并購深圳市安圣電氣有限公司，并將其更名為“深圳安圣電氣有限公司”。2001年10月20日正式交接完畢。

    安圣電氣作為華為最大的子公司，僅2001年的市場銷售總額就達到26億元人民幣，實際利潤為5-6億元人民幣，擁有48項國家專利。

  　“華為出售安圣電氣的主要原因是出于整個發展戰略的考慮”，安圣電氣常務副總裁付恒科解釋說，“為此，華為必須轉讓和剝離所有與核心業務、主流設備不相干的產品線，把主要精力、資源從非核心業務抽出來放在自己核心領域，使華為在網絡通信領域的競爭日益顯現，特別是向數據通信、移動通信領域邁進。而安圣電氣是以電力電子及其相關控制技術為基礎的，與華為的核心發展方向不同，為了安圣電氣的長遠發展，華為認為還不如把它賣出去”。

    艾默生希望通過此次收購的實現來確立它在全球網絡能源方面的霸主地位。它很看重安圣電氣在電力電子研究方面的人才資源和安圣電氣很好的中國市場及服務平臺。隨著中國通訊市場的發展，通訊電力市場需求會不斷提高，艾默生希望通過收購參與到中國的發展中來。

　　艾默生公司首席執行官戴維·法爾在并購聲明中也表示，花60多億元人民幣買下安圣電氣并不僅僅是看中其良好的贏利能力，而更重要的是其在中國電信市場經過多年打拼積累下來的寶貴的技術實力、生產能力、銷售經驗及服務資源。

　　據悉，現在艾默生正在把其設在其它國家，特別是亞太地區一些國家和地區的工廠遷到中國，同時，艾默生還在籌劃把設在中國的各子公司、分支機構逐步與安圣電氣整合，形成一個統一的平臺，共同發展。

　　隨著中國加入WTO的實現，與世隔絕的高墻已漸漸倒塌，同時中國經濟20年的高速成長與資本市場的趨于成熟，也使大量企業成為初步適應市場交易的商品群體，面對這樣空前機遇，全球公司進入中國市場將不再需要從頭做起，并購將會成為它們搶灘登陸最便捷的工具。合并后：痛并快樂著。

　　安圣與艾默生，兩家有著不同文化背景、在不同環境中成長的公司，我們不免擔心，安圣電氣能否適應艾默生公司的經營模式？安圣是否會因此喪失它原有的競爭力？“這確實是一個難題，尤其是運行一段時間之后，問題開始逐漸暴露出來。”付恒科說，“主要表現在對包括市場、產品等問題的認識上。比如，中國通信市場的發展是波浪式的，可能某一年市場機會及空間增大，也可能某一年市場機會和空間縮減，而艾默生公司追求的是一種平穩發展的趨勢，這同中國的通信行業市場的變化特點有所不同，我們都在進行自身的調整以期與之相適應”。

　　但最令安圣電氣員工痛苦的卻是在華為體系下形成的華為情結在慢慢失去。安圣電氣北京代表處首席代表汪彥文說，以前養成的很多工作習慣，包括工作經驗、對事情的認識、企業管理制度等方面都需要改變，流逝的華為情結在一定時間內讓員工會有所不適。對于員工來說，逐步適應、接受和融合艾默生的管理體制和企業價值觀念也是需要時間和積極的心態來對待的。

　　的確，重組之路可謂艱難，但更艱難的路顯然是在重組之后。對此付恒科說，“對這一切，我們必須認識到，艾默生公司作為國際跨國企業，有著保持連續40多年增長的成功經驗，我們必須抱著學習的態度在保持原有競爭優勢、市場經驗及優良傳統的前提下，不斷提高�！奔用税�默生的安圣電氣，如今正在利用艾默生發達的國際營銷網絡將其產品銷售到國際市場，同時，也在引進艾默生其它公司的產品，為中國客戶提供更多、更好的產品和服務。艾默生良好的一體化整體解決方案，將使安圣電氣一改過去只能根據客戶需求提供產品、服務的情況。