神秘華為換標 劍指國際化(圖)

　　隨著中國加入WTO，全球一體化進程不可避免的影響到中國市場，使得原本較為封閉的中國市場迅速融入到全球市場格局中去。中國企業紛紛走出國門去應對世界舞臺的挑戰和競爭。原先具有濃厚地域色彩和很高國內知名度的標識在國際市場上將不得不從頭開始其品牌建設。更換標識，符合國際市場顧客認知和消費習慣成為了各大企業品牌經營的重要策略。

位于深圳坂田的華為基地
　　華為作為中國電信制造企業國際化的形象代表，承載著更多的民族精神的內涵。因此，這次換標引起業界的高度關注。換標是為了更好的拓展國際市場，樹立華為國際化的公司品牌新形象。可以預見的是，此次換標工作，華為將會本著經濟實用的原則，在突出民族特色的前提下，通過簡潔印象深刻的標識，使得華為品牌能被廣大國外用戶自然接受。這里我們對于華為公司換標的原因和未來發展進行一個深度剖析。

圖為華為的新標識

圖為華為的舊標識
　　適應國際化市場新定位需求

　　每個企業都有自己的使命和愿景，并以此作為經營核心對企業的戰略選擇、重大決策和生意模式進行規范。企業只有明確自己的使命，才能集中自身資源，從而實現自身愿景。而更換標識正是為了適應公司的國際化市場新定位需求。

　　無論是聯想集團還是TCL集團的國際化歷程都證明了國際化有助于企業明確自身的使命和愿景。在國際化進程中，建設一個怎么樣的企業將是各廠家將會遇到的許多兩難選擇題。究竟是把規模作為優先目標，還是把增強核心競爭力作為優先目標？究竟是進入多元化的領域還是專注于某個專門領域？在相關領域或非相關領域的重大機會誘惑面前，是調整企業的既定戰略還是堅持企業的既定戰略？等等。像這些關系到企業使命和命運的重大問題，如果不是國際化，不是在陌生的國家、陌生的文化中按照人家已經建立起來的規則與國際大公司競爭，不會暴露得這么尖銳，也不會迫使我們在做出重大選擇時必須摒棄一切機會主義的想法。

　　華為公司從2005年開始，其海外市場業務收入占全年銷售收入的58%，比04年同期增長17%，首次超過國內市場。這標志著華為的主攻市場從國內轉向了國外。這一點在華為公司進行組織結構調整中也可見一斑。國內市場作為全球九大區域市場之一并沒有得到特殊的地位。華為已經從一個中國的華為向世界的華為進行轉變。定位的轉變必然導致了經營策略上的改變。一方面，華為公司集中公司資源向海外市場傾斜，特別是歐美市場；一方面收縮產品線，試圖通過轉讓等方式，將利潤率低下或者市場劣勢地位的產品線轉賣給其他廠商，提高自身利潤率和現金流，并通過修訂公司策略進入移動終端市場。

　　對于未來國際市場用戶，特別是歐美用戶，具有濃重中國本土特色的拼音標識比較難以接受。因此換標就成為華為國際化策略的重要步驟的重要環節。對于國外運營商和設備制造商來說，海外市場的華為是一個舊有秩序的破壞者。加上“思科訴訟”、“富士通事件”、“印度事件”等相關事件，使得華為一直被籠罩在一層迷霧當中。由于不了解，使得業界對于華為一直存有疑慮。一個開放透明，積極負責的華為才是國際市場需要和歡迎的。

　　因此，換標是否成功將對于其國際品牌形象建設起到關鍵作用。換標將使世界上更多的人認識華為，了解華為，讓更多的國際用戶接受華為，忠于華為。2006年，華為設定的目標是，年銷售額增長32%，從2005年的59億美元提高到2006年的78億美元，其中海外市場收入將占60%以上。這就是華為換標的基本出發點。

　　借以改變低價形象，進入國際一流設備供應商之列

　　在經過國內的長期積累，華為公司逐步將企業經營重點向海外轉移。從最初試水俄羅斯，拉美市場以及廣大第三世界國家，到開始進入歐美市場，與歐美傳統電信制造業巨頭面對面競爭，華為的國際化策略取得了初步成功。這堅定了以國際市場為主攻方向的戰略，也證明了未來華為可持續發展的重要收入來源將來自國際市場。從華為近幾年的海外收入比重看，2004年是41%，2005年是58%左右，2006年將達到60%以上，華為對國際市場的期望值越來越高，依賴性越來越大。

　　因此，在通過換標以便讓更多國際用戶認識并接受華為的同時，華為也試圖通過換標，改變其“價格低廉”的產品價格定位。

　　不可否認，中國電信制造企業參與國際化競爭初期憑借的是勞動力的低成本優勢，以及由此產生的價格優勢。華為公司無論在國內市場還是國際市場拓展初期，均是采取低價策略，通過“人海戰術”和“土狼精神”爭奪市場。這在突破市場壁壘初期是非常有效的。

　　但是隨著國內各大企業投身國際市場，各企業通過自身實踐切身體會到：制造的低成本優勢在產品技術含量和品牌差異化日益加大的行業并不明顯。因為這些行業的附加價值主要不是來自制造，更準確地說主要不是來自組裝，而是來自研發和市場營銷。規模致勝的戰略在目前國際化市場已經行不通，原先以為的規模增長帶動利潤增長的模式已經被證明不適用了。

　　雖然在國際市場上，華為憑借物美價廉的產品，覆蓋了90多個國家和地區的300多家運營商，世界電信運營商前50強已有22個成為華為的客戶。華為的增長點是建立在比對手便宜30%的基礎之上，從而改變了世界電信市場的格局。但華為也為此付出了很大犧牲，將來也很可能會傷及自身。當價格競爭拼到逼近底線、甚至演變為惡性競爭的時候，華為自身的資金壓力也必然加重。低價不僅不利于華為國際形象的提升，也很難得到資本市場眾多投資者的追捧。

　　通過換標的契機，改變自身“價格低廉”的形象，從一個舊有秩序的破壞者向負責的全球電信市場合作者轉變，將有助于華為更好的融入世界電信市場競爭中去。不僅可以改變初期給人的咄咄逼人的形象，成為一個負責可靠的合作者，還能切實提高自身銷售收入和利潤率，吸引資本市場投資，有助于其上市計劃。

　　換標后華為將充分發揮研發成本優勢

　　從戰略角度看，在世界范圍制造外包的大趨勢、大環境下，一個必須靠自有品牌和自主創新確立國際市場地位的跨國企業，很少再以制造的低成本作為自己基本的、長期的競爭優勢。制造的低成本不是國際競爭的長期優勢。中國企業特別是電信制造業參與國際競爭真正的優勢在于研發的低成本。以IT企業為例，在研發費的構成中，直接和間接人工成本約50%；與人數相關的管理費、辦公場所租金、辦公費、差旅費等費用還要占一個很大的比例，這些費用加起來，使得中國IT企業開發同種功能和技術水平的產品的研發成本，將大大低于西方國家同行企業。

　　另一方面，國家教育制度改革促進了國內大學連續擴招，使得每年大學本科入學人數已經接近500萬人，達到當年適齡入學人口的20%，接近發達國家的大學入學率的基準水平。未來中國電信制造企業潛在研發人員群基數已經可以和發達國家接近，這將確保中國電信制造企業研發的低成本優勢長期存在。

　　華為自成立以來就一直重視研發投入，1997年更是將“保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要和可能時還將加大撥付的比例。”寫入了自己的《華為公司基本法》，堅定不移地推行。從2000年開始，用了三年時間，重金聘請IBM咨詢公司顧問對集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）和營銷管理（MM）流程進行重整。這兩項戰略措施有效的提升了研發管理水平，充分發揮了中國電信制造企業研發低成本優勢，對提升華為公司的國際競爭力起到了關鍵的作用，使得華為公司的國際化成為企業競爭力增強的必然延伸。

　　在這些舉措下，華為取得了豐碩的成果。進入新世紀以后，華為的技術創新步伐加快，不僅成為全球光網絡市場的第三大設備供應商，而且已經躋身于全球 3G第一陣營，第一個發布了R4軟交換商用版本，已經在18個國家地區獲得WCDMA商用合同，在技術和應用上具有明顯的領先優勢。

　　但是，在國際市場挑戰中，華為面臨的對手是思科、諾基亞、愛立信等國際巨頭，實力都非常強大，競爭也會越來越激烈。在技術創新方面，華為雖然不斷加大投入，在3G研發上總共投入了7.25億美元，但與對手相比，基數仍然非常小。僅2004年，愛立信投入29.5億美元，諾基亞投入46.5億美元。研發經費的多少，在一定程度上體現了企業的競爭實力。因此，可預見的是，華為將會借助換標的契機，加大研發投入，充分發揮研發低成本優勢，圍繞其國際化戰略核心，參與國際競爭。

　　一個面向世界的華為將是中國電信制造業所期待的，有理由相信華為將會在國際化道路上堅定的走下去，并以愛立信作為未來發展標桿，發展成為一個國際化的巨型電信制造企業。換標只是開始。