[B]外國員工僅占1%[/B]

　　在西門子中國，員工的晉升速度非�？欤�本土化的隊伍也得到了很快成長，西門子在中國的21000名員工中，外國員工所占的比例僅僅為1%左右。

　　“我們評價員工是看業績、行為方式，而不是看國籍”，西門子(中國)有限公司執行副總裁兼人事部總監博德(Roland Polte)說。西門子一直都非常重視員工的教育、培訓和個人發展，這種人才之道在中國也得到了極大的肯定。

　　西門子(中國)有限公司非常年輕，成立才10年時間，不僅如此，西門子在中國的員工也很年輕，平均年齡是32歲。這種員工的年輕化帶來了管理經驗的相對不足，作為一家跨國公司，西門子要更好地實現本土化，必須培養出更多的本土管理者。這個重要的工作自然落到人事部總監博德的身上。

　　為培養本土管理者，1997年成立于北京的西門子管理學院SMI(Siemens Management Institute)開設了管理培訓項目。西門子管理培訓項目是西門子全球培訓理念的一個組成部分，西門子全球管理培訓教程從低到高依次包括五級課程�烻5-S1��。而西門子管理學院負責的是中國以及部分亞洲國家的S4和S5的課程設計和執行。到目前為止，在中國參加管理培訓課程的員工人數已經有1200人。

　　“這是除德國以外西門子全球管理培訓項目參加人數的最高紀錄，同時也體現了西門子中國對教育、培訓和員工個人發展傾注的心血。西門子管理培訓項目致力于把當地有潛力的員工塑造成為擁有熟練技能和工作熱情的管理人才，從而為我們的本土化進程打下堅實的基礎�！辈┑抡f。

　　博德說，在中國15%以上的西門子白領員工，都參加過為高潛質員工提供的西門子高級管理培訓，20%的人上完S5后又上了S4，而80%以上的參加西門子管理培訓的員工都仍舊在公司工作，從而保證了西門子在中國持續穩定的客戶關系。

　　[B]扎根西門子的深層原因[/B]

　　就像西門子創始人維爾納·馮·西門子所認為的“雇員的積極性是公司成功的基礎”一樣，西門子十分注重激勵機制的作用。為了確保每位員工都擁有公平的發展機會，西門子每年對全體員工進行一次員工發展評估，人力資源部門致力于根據員工興趣與特長為員工設計工作崗位與職業生涯，給每一名員工良好的職業發展前景。

　　博德介紹說，不僅要培養本土管理者，西門子中國的一般員工也能夠獲得許多學習的機會。他說：“西門子不僅僅依賴于用高薪留住人才。對于員工，發展機會才是最重要的，公司更會為員工提供盡可能多的發展機會，幫助員工實現職業目標�！币虼顺�了培養本土管理者所設立的管理培訓，西門子管理學院還提供全面系統的個人培訓，包括高級的商務培訓、團隊和溝通技巧培訓、項目管理培訓、市場和銷售培訓等內容。

　　西門子提供的培訓課程可以和一所中型大學相媲美。培訓內容包括計算機、經濟、外語、管理等各類專業，員工可不受限制地擴大自己的知識面，在不斷學習專業知識的同時，完善自身的氣質。西門子中國公司還為員工提供頻繁的海外培訓與工作機會，將員工鍛造成為全球化的優秀人才。西門子的全球總部設在德國，所以員工赴德國培訓的機會很多。其他培訓地點，根據培訓的需要，會設在美國、英國、澳大利亞、新加坡等國家。

　　“西門子雇傭員工更多考慮他們的長期規劃，會給予他們很多的機會和發展空間，希望員工與公司一起成長。在西門子，員工流動率中自愿離開的比例遠低于市場水平�！彼�說。

　　博德認為，衡量人力資源工作是否成功，看看員工留下的理由是否與個人發展有關、看看員工滿意度調查是否滿意就能夠知曉�！按蠖鄶翟谖鏖T子工作的人會告訴你，他們留在西門子的原因不是錢，而是工作氛圍與發展機會。”

　　“西門子人力資源在全球都是引以為豪的，中國也不例外。我們要為本土化培養更多的中國人才，我們對于工作勤奮、不斷進取的員工提供晉升機會，即使本部門沒有職位可供提升，也會安排到別的部門，優秀員工可以根據自己的能力設定發展軌跡向前發展。就像我們每遇到有空缺職位時，總是先在企業內部張貼廣告，充分挖掘內部人才潛力，只有當企業在內部招聘不到合適人選時，才向外界招聘�！辈┑抡f。